Alle parole Controllo di Gestione normalmente viene associata una ampia gamma di significati spesso molto diversi tra loro e comunque poco chiari, in realtà in un' azienda il Controllo di Gestione, detto anche Controllo Direzionale, è, utilizzando il linguaggio tecnico ma molto preciso di Wikipedia: “Il sistema operativo volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive.”
Ma quindi leggendo questa definizione di Controllo di Gestione sembra che non abbia nulla a che vedere con complicati calcoli numerici e algoritmi, quanto piuttosto con scelte, obiettivi e strategie…in realtà è proprio così, ovvero normalmente quando si pensa al Controllo di Gestione viene subito in mente un sistema per controllare il flusso del denaro e basta, mentre il Concetto di Controllo è molto più ampio, abbraccia l’azienda nella sua interezza e soprattutto nasce nel momento in cui si disegnano le proprie strategie aziendali, si pianificano gli obiettivi dell’anno e per gli anni successivi.
Continua così Wikipedia: “Il sistema di controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione, tanto che di solito, sia in ambito teorico che nella pratica aziendale, si parla di Sistema di Pianificazione e Controllo.”
Bene, quindi una volta chiarito che il concetto di Controllo è strettamente legato alla Pianificazione, alla definizione di aspettative e risultati attesi, possiamo cominciare a controllare la nostra azienda, in via sia antecedente che concomitante e susseguente, con le più diverse tecniche e strumenti a seconda della situazione che abbiamo e di ciò che vogliamo ottenere.
A questo punto possiamo entrare nel merito delle scelte aziendali andando a misurare con appositi strumenti informatici una serie di indicatori legati al denaro e al lavoro delle persone, di fatto il Controllo di Gestione è molto legato alla valutazione e incentivazione dei collaboratori.
Ancora da Wikipedia: “Dal punto di vista organizzativo, il sistema di controllo di gestione è normalmente progettato e gestito da un organo posto in staff al vertice aziendale (o al vertice di una divisione aziendale); la persona preposta a questo organo viene a volte qualificata controller, con un termine importato dalla pratica aziendale statunitense.”
Quindi emerge sicuramente il fatto che al Controllo di Gestione devono essere dedicati tempo e risorse, ovvero ci deve essere qualcuno che ci lavori, che sia una risorsa aziendale o, qualora in azienda non siano presenti le competenze richieste, ci si può avvalere di esperti presenti sul mercato, ci si deve inoltre dotare di uno strumento informatico di analisi ed elaborazione, che sia un semplice foglio excell, un programma in access o un software dedicato, rispettando questi punti ci si renderà piacevolmente conto di quanto in realtà sia semplice implementare un efficace Sistema di Controllo di Gestione.
domenica 8 novembre 2009
L’ANALISI E LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
Tra i diversi sistemi di valutazione del lavoro quello che ricopre un valore centrale per la gestione dei sistemi operativi del personale è sicuramente il sistema di valutazione delle prestazioni in relazione alla valutazione del merito e delle prestazioni dei collaboratori, collegati sia ad avanzamenti di carriera che alla retribuzione “variabile”, ovvero quella parte della retribuzione legata al raggiungimento di determinati risultati.
I sistemi di valutazione della prestazione sono collegati sia alla gestione della “carriera” dei collaboratori, ovvero ai vari avanzamenti nei livelli o categorie contrattuali, sia alla gestione del sistema degli incentivi variabili.
L’aumento retributivo fisso (quindi permanente), dato da quello che spesso viene definita “promozione” o “scatto di anzianità” costituisce una forma di retribuzione basata sulle competenze, infatti ciò che giustifica la diversa retribuzione all'interno dello stesso profilo professionale è il diverso livello di capacità e professionalità che un individuo ha raggiunto con l’esperienza in alcune determinate mansioni.
Il concetto di esperienza acquisita si presta a una duplice interpretazione, infatti con questo termine si può intendere l’esperienza di lavoro maturata che ha comportato una crescita professionale in termini di maggiori capacità professionali, allora in questo senso potrà essere ricompreso nel più ampio concetto di competenza, viceversa se si “riduce” il significato al semplice criterio dell'anzianità, lo stesso dovrà essere considerato non tanto come elemento che concorre nei sistemi di valutazione della prestazione, ma più come automatismo retributivo.
Nella valutazione della produttività diventa importante invece legare la valutazione a risultati di breve periodo collegati direttamente alle attività lavorative, basterà così valutare il raggiungimento di obiettivi individuali e/o di gruppo, e comportamenti organizzativi che si vuole particolarmente valorizzare.
La finalità di questo tipo di sistema sarà quella di promuovere miglioramenti nei livelli di efficienza e di efficacia delle aziende e di singoli team di lavoro.
In questo senso si dovrà procedere ad adottare sistemi di valutazione che siano basati sulla:
1) verifica a livello di settore dei risultati ottenuti sia a livello complessivo che relativamente a specifici piani di lavoro o progetti;
2) valutazione dei risultati raggiunti dai gruppi coinvolti (componenti di una attività specifica, personale coinvolto in uno specifico progetto) e valutazione delle prestazioni dei singoli individui, adottando, quindi, la classica logica di gestione per obiettivi.
Al fine di integrare la valutazione per la “promozione” e la valutazione per la gestione degli incentivi di produttività si può ipotizzare un unico sistema di valutazione della prestazione del personale che preveda singole parti riferite alle specifiche finalità, questo permetterà economie di gestione ma soprattutto coerenza tra le singole valutazioni.
I fattori dovranno essere individuati in modo da consentire una valutazione del lavoro, delle caratteristiche e attitudini, che abbiano però una effettiva e diretta influenza sulla prestazione lavorativa.
I fattori poi dovranno essere specifici e non generici, così non ci si dovrà limitare ad indicare la generica capacità di gestione, ma esemplificare i comportamenti operativi nei quali la capacità si manifesta, come ad esempio la capacità di programmare il proprio lavoro e quello dei collaboratori rispettando scadenze ed evitando picchi di lavoro.
L'individuazione dei fattori, infine, può essere effettuata attraverso apposite indagini (interviste e focus group), oppure, come più spesso avviene, scegliendo i collaboratori che si considerano più adeguati e analizzando le diverse metodologie di lavoro e performance espresse.
Quando si parla di strumenti di valutazione per fattori e gradi di giudizio si pone il problema della ponderazione dei singoli fattori di valutazione necessaria al fine di renderli il più possibile congruenti rispetto alla mansione valutata.
È fondamentale evitare che i valutatori abbiano una scarsa variazione dei giudizi, al fine di evitare fenomeni di appiattimento, ad esempio verso i valori centrali che portano ad una poco rilevante differenziazione tra valutazioni e a una neutralità del processo.
I diversi criteri di valutazione possono essere ricompresi in tre aree di valutazione:
a) i risultati ottenuti;
b) i comportamenti organizzativi, la qualità della prestazione individuale, impegno, relazioni con l'utenza, iniziativa e capacità di risoluzione dei problemi, coinvolgimento nei processi lavorativi, capacità di adatta¬mento ai cambiamenti organizzativi e flessibilità;
c) l'arricchimento professionale.
Il metodo della direzione per obiettivi è utilizzabile sicuramente per posizioni dotate di significativi livelli di responsabilità e autonomia, in grado quindi di condizionare realmente determinati risultati, in molti casi tuttavia forme di direzione per obiettivi si posso utilizzare per gruppi di operatori con responsabilità operative, incentivando la collaborazione e lo spirito di gruppo.
La valutazione dei risultati va sicuramente gestita all’interno dei sistemi di valutazione per obiettivi, in questo sistema si parte dagli obiettivi generali dell’azienda, da cui discendono gli obiettivi dei singoli settori e da questi gli obiettivi di team o individuali.
Una modalità operativa per realizzare una gestione per obiettivi è quella di creare un collegamento diretto tra obiettivi e indicatori di risultato, e nella valutazione dei risultati individuali dei collaboratori. In questo modo si realizza l'unione tra obiettivi complessivi e risultati individuali, e tra sistemi di programmazione-controllo e gestione del personale.
A fine periodo poi si dovrà rilevare se l'obiettivo è stato conseguito, non conseguito o conseguito parzialmente e in quale misura, la difficoltà di tale valutazione risiede soprattutto nella individuazione precisa di una "misura" di conseguimento dell'obiettivo.
Dal punto di vista operativo, nei sistemi di valutazione della prestazione si dovranno effettuare i seguenti interventi:
• inserire alcuni fattori di valutazione (es. conoscenze detenute, capacità professionali, abilità relazionali, problem solving, attitudine al lavoro di gruppo, livello di aggiornamento, ecc.) che rilevino il livello delle competenze detenute;
• inserire una parte più o meno strutturata relativa agli interventi necessari per poter rilevare il gap di competenza espresso dal personale rispetto a quanto richiesto dal ruolo.
I sistemi di valutazione della prestazione sono collegati sia alla gestione della “carriera” dei collaboratori, ovvero ai vari avanzamenti nei livelli o categorie contrattuali, sia alla gestione del sistema degli incentivi variabili.
L’aumento retributivo fisso (quindi permanente), dato da quello che spesso viene definita “promozione” o “scatto di anzianità” costituisce una forma di retribuzione basata sulle competenze, infatti ciò che giustifica la diversa retribuzione all'interno dello stesso profilo professionale è il diverso livello di capacità e professionalità che un individuo ha raggiunto con l’esperienza in alcune determinate mansioni.
Il concetto di esperienza acquisita si presta a una duplice interpretazione, infatti con questo termine si può intendere l’esperienza di lavoro maturata che ha comportato una crescita professionale in termini di maggiori capacità professionali, allora in questo senso potrà essere ricompreso nel più ampio concetto di competenza, viceversa se si “riduce” il significato al semplice criterio dell'anzianità, lo stesso dovrà essere considerato non tanto come elemento che concorre nei sistemi di valutazione della prestazione, ma più come automatismo retributivo.
Nella valutazione della produttività diventa importante invece legare la valutazione a risultati di breve periodo collegati direttamente alle attività lavorative, basterà così valutare il raggiungimento di obiettivi individuali e/o di gruppo, e comportamenti organizzativi che si vuole particolarmente valorizzare.
La finalità di questo tipo di sistema sarà quella di promuovere miglioramenti nei livelli di efficienza e di efficacia delle aziende e di singoli team di lavoro.
In questo senso si dovrà procedere ad adottare sistemi di valutazione che siano basati sulla:
1) verifica a livello di settore dei risultati ottenuti sia a livello complessivo che relativamente a specifici piani di lavoro o progetti;
2) valutazione dei risultati raggiunti dai gruppi coinvolti (componenti di una attività specifica, personale coinvolto in uno specifico progetto) e valutazione delle prestazioni dei singoli individui, adottando, quindi, la classica logica di gestione per obiettivi.
Al fine di integrare la valutazione per la “promozione” e la valutazione per la gestione degli incentivi di produttività si può ipotizzare un unico sistema di valutazione della prestazione del personale che preveda singole parti riferite alle specifiche finalità, questo permetterà economie di gestione ma soprattutto coerenza tra le singole valutazioni.
I fattori dovranno essere individuati in modo da consentire una valutazione del lavoro, delle caratteristiche e attitudini, che abbiano però una effettiva e diretta influenza sulla prestazione lavorativa.
I fattori poi dovranno essere specifici e non generici, così non ci si dovrà limitare ad indicare la generica capacità di gestione, ma esemplificare i comportamenti operativi nei quali la capacità si manifesta, come ad esempio la capacità di programmare il proprio lavoro e quello dei collaboratori rispettando scadenze ed evitando picchi di lavoro.
L'individuazione dei fattori, infine, può essere effettuata attraverso apposite indagini (interviste e focus group), oppure, come più spesso avviene, scegliendo i collaboratori che si considerano più adeguati e analizzando le diverse metodologie di lavoro e performance espresse.
Quando si parla di strumenti di valutazione per fattori e gradi di giudizio si pone il problema della ponderazione dei singoli fattori di valutazione necessaria al fine di renderli il più possibile congruenti rispetto alla mansione valutata.
È fondamentale evitare che i valutatori abbiano una scarsa variazione dei giudizi, al fine di evitare fenomeni di appiattimento, ad esempio verso i valori centrali che portano ad una poco rilevante differenziazione tra valutazioni e a una neutralità del processo.
I diversi criteri di valutazione possono essere ricompresi in tre aree di valutazione:
a) i risultati ottenuti;
b) i comportamenti organizzativi, la qualità della prestazione individuale, impegno, relazioni con l'utenza, iniziativa e capacità di risoluzione dei problemi, coinvolgimento nei processi lavorativi, capacità di adatta¬mento ai cambiamenti organizzativi e flessibilità;
c) l'arricchimento professionale.
Il metodo della direzione per obiettivi è utilizzabile sicuramente per posizioni dotate di significativi livelli di responsabilità e autonomia, in grado quindi di condizionare realmente determinati risultati, in molti casi tuttavia forme di direzione per obiettivi si posso utilizzare per gruppi di operatori con responsabilità operative, incentivando la collaborazione e lo spirito di gruppo.
La valutazione dei risultati va sicuramente gestita all’interno dei sistemi di valutazione per obiettivi, in questo sistema si parte dagli obiettivi generali dell’azienda, da cui discendono gli obiettivi dei singoli settori e da questi gli obiettivi di team o individuali.
Una modalità operativa per realizzare una gestione per obiettivi è quella di creare un collegamento diretto tra obiettivi e indicatori di risultato, e nella valutazione dei risultati individuali dei collaboratori. In questo modo si realizza l'unione tra obiettivi complessivi e risultati individuali, e tra sistemi di programmazione-controllo e gestione del personale.
A fine periodo poi si dovrà rilevare se l'obiettivo è stato conseguito, non conseguito o conseguito parzialmente e in quale misura, la difficoltà di tale valutazione risiede soprattutto nella individuazione precisa di una "misura" di conseguimento dell'obiettivo.
Dal punto di vista operativo, nei sistemi di valutazione della prestazione si dovranno effettuare i seguenti interventi:
• inserire alcuni fattori di valutazione (es. conoscenze detenute, capacità professionali, abilità relazionali, problem solving, attitudine al lavoro di gruppo, livello di aggiornamento, ecc.) che rilevino il livello delle competenze detenute;
• inserire una parte più o meno strutturata relativa agli interventi necessari per poter rilevare il gap di competenza espresso dal personale rispetto a quanto richiesto dal ruolo.
RIFLESSIONI GENERALI ALL’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
INTRODUZIONE
Gli ultimi anni hanno visto forti trasformazioni nel modo di produzione e di erogazione di beni e servizi, in precedenza infatti il lavoro, i compiti attribuiti al singolo lavoratore, erano le unità di riferimento fondamentali per organizzare e attribuire responsabilità e doveri ai lavoratori stessi
Ciascun lavoro veniva ad essere così ben definito attraverso una descrizione dettagliata delle attività da svolgere, questo tipo di approccio, definito “mansionarismo”, incentrava il rapporto di lavoro sulla precisa definizione delle singole attività da cui si deducevano le capacità ed esperienze che dovevano essere detenute dal personale.
La realtà attuale, data la sua dinamicità, invece, rende sempre di più difficile definire un insieme precisato di doveri e responsabilità da attribuirsi al singolo lavoratore.
La forte interconnessione tra lavoro e tecnologia informatica che potenzia le possibilità in funzione del contributo e delle competenze della persona, la necessità di definire mansioni sempre più flessibili e in evoluzione per gestire la complessità delle organizzazioni moderne, la rilevanza sempre maggiore dell’apprendimento e della formazione continua sul lavoro, la rilevanza sempre maggiore dell’utente finale nella definizione degli standard e dei livelli di qualità ed efficienza dei servizi erogati, le nuove strutture dei flussi di lavoro imperniate sui gruppi sono alcuni dei fattori che hanno determinato la trasformazione della natura del lavoro e la sua organizzazione.
Il lavoro diventa così unico, difficilmente programmabile, l’attività di un lavoratore difficilmente pre-definibile.
“In questo contesto le competenze, vale a dire l’insieme di capacità, conoscenze, esperienze ed attitudini che la persona possiede, diventano l’aspetto fondamentale su cui incentrare la gestione del personale e la definizione di ciò che è atteso dal lavoratore.”
Se ogni attività lavorativa diventa così unica e sempre più incentrata sulle capacità del singolo individuo, diventa fondamentale per l’azienda analizzare le proprie specificità organizzative e affrontare in modo nuovo la definizione di ciò che ci si attende dal lavoratore in temine di prestazione; non più quindi insieme di compiti definiti e descritti in modo preciso, costante nel tempo, connessi a posizioni stabili, ma sempre più performance che si evolvono nel tempo, che variano in funzione dei diversi ruoli che la persona si trova a ricoprire e connesse con risultati complessivi raggiungibili dal singolo attraverso elevati gradi di autonomia e responsabilità.
Se definiamo la “performance” dell’individuo, come il contributo che l’individuo porta per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, la performance diventa ciò per cui il lavoratore viene pagato, cioè l’oggetto della prestazione lavorativa.
L’IMPORTANZA DELLA PERFORMANCE
Abbiamo evidenziato come sempre più, in realtà organizzative moderne, le differenze di performance siano funzione dei comportamenti individuali, diventa quindi fondamentale vedere che cosa determina diverse performance.
L’analisi della performance lavorativa pone in evidenza le differenze individuali, infatti ciò che determina differenti valori di performance sono l’insieme delle competenze detenute dal singolo individuo. A loro volta, queste sono frutto di differenze individuali in termini di abilità ed esperienze.
La complessità organizzativa crescente del mercato pone la necessità di introdurre approcci nuovi ed evoluti nella definizione del lavoro, sottolineando da un lato l’esigenza di definire la performance attesa dal lavoratore e dall’altro le determinanti effettive della stessa, queste due componenti, quindi, verranno definite all’interno del profilo di competenza.
IL RILIEVO DELLE COMPETENZE NELLA QUALITÀ DELLA PERFORMANCE LAVORATIVA
Proprio le competenze professionali possedute dalle persone possono costituire il patrimonio più importante delle aziende, decisivo per la qualità dei prodotti/servizi. Ma possono anche divenire, se “carenti o mal gestite”, un fattore di grave degradazione del clima organizzativo, della “cultura organizzativa del gruppo” e delle relazioni con i clienti stessi.
Le persone dovrebbero divenire quindi l’oggetto centrale dell’attenzione degli amministratori, sulle quali dovrebbero investire in modo tale che acquisiscano, oppure migliorino ove tali competenze già siano sviluppate, le competenze funzionali alle performance e alle procedure alle quali devono adempiere.
“Bisogna sempre tenere presente che per ogni attività di lavoro dove emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti, ve ne sono altri che esprimono prestazioni inadeguate.”
Oltretutto le aziende si stanno sempre più servendo di personale ad elevata formazione che richiede, oltre che un coerente e funzionale impiego all’interno dell’organizzazione, dato il “valore aggiunto” che dovrebbero portare a tutta la struttura, una adeguata valorizzazione delle proprie competenze distintive, con la possibilità di vedersi riconosciuti, certificati e premiati i livelli di professionalità raggiunti.
Gli ultimi anni hanno visto forti trasformazioni nel modo di produzione e di erogazione di beni e servizi, in precedenza infatti il lavoro, i compiti attribuiti al singolo lavoratore, erano le unità di riferimento fondamentali per organizzare e attribuire responsabilità e doveri ai lavoratori stessi
Ciascun lavoro veniva ad essere così ben definito attraverso una descrizione dettagliata delle attività da svolgere, questo tipo di approccio, definito “mansionarismo”, incentrava il rapporto di lavoro sulla precisa definizione delle singole attività da cui si deducevano le capacità ed esperienze che dovevano essere detenute dal personale.
La realtà attuale, data la sua dinamicità, invece, rende sempre di più difficile definire un insieme precisato di doveri e responsabilità da attribuirsi al singolo lavoratore.
La forte interconnessione tra lavoro e tecnologia informatica che potenzia le possibilità in funzione del contributo e delle competenze della persona, la necessità di definire mansioni sempre più flessibili e in evoluzione per gestire la complessità delle organizzazioni moderne, la rilevanza sempre maggiore dell’apprendimento e della formazione continua sul lavoro, la rilevanza sempre maggiore dell’utente finale nella definizione degli standard e dei livelli di qualità ed efficienza dei servizi erogati, le nuove strutture dei flussi di lavoro imperniate sui gruppi sono alcuni dei fattori che hanno determinato la trasformazione della natura del lavoro e la sua organizzazione.
Il lavoro diventa così unico, difficilmente programmabile, l’attività di un lavoratore difficilmente pre-definibile.
“In questo contesto le competenze, vale a dire l’insieme di capacità, conoscenze, esperienze ed attitudini che la persona possiede, diventano l’aspetto fondamentale su cui incentrare la gestione del personale e la definizione di ciò che è atteso dal lavoratore.”
Se ogni attività lavorativa diventa così unica e sempre più incentrata sulle capacità del singolo individuo, diventa fondamentale per l’azienda analizzare le proprie specificità organizzative e affrontare in modo nuovo la definizione di ciò che ci si attende dal lavoratore in temine di prestazione; non più quindi insieme di compiti definiti e descritti in modo preciso, costante nel tempo, connessi a posizioni stabili, ma sempre più performance che si evolvono nel tempo, che variano in funzione dei diversi ruoli che la persona si trova a ricoprire e connesse con risultati complessivi raggiungibili dal singolo attraverso elevati gradi di autonomia e responsabilità.
Se definiamo la “performance” dell’individuo, come il contributo che l’individuo porta per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, la performance diventa ciò per cui il lavoratore viene pagato, cioè l’oggetto della prestazione lavorativa.
L’IMPORTANZA DELLA PERFORMANCE
Abbiamo evidenziato come sempre più, in realtà organizzative moderne, le differenze di performance siano funzione dei comportamenti individuali, diventa quindi fondamentale vedere che cosa determina diverse performance.
L’analisi della performance lavorativa pone in evidenza le differenze individuali, infatti ciò che determina differenti valori di performance sono l’insieme delle competenze detenute dal singolo individuo. A loro volta, queste sono frutto di differenze individuali in termini di abilità ed esperienze.
La complessità organizzativa crescente del mercato pone la necessità di introdurre approcci nuovi ed evoluti nella definizione del lavoro, sottolineando da un lato l’esigenza di definire la performance attesa dal lavoratore e dall’altro le determinanti effettive della stessa, queste due componenti, quindi, verranno definite all’interno del profilo di competenza.
IL RILIEVO DELLE COMPETENZE NELLA QUALITÀ DELLA PERFORMANCE LAVORATIVA
Proprio le competenze professionali possedute dalle persone possono costituire il patrimonio più importante delle aziende, decisivo per la qualità dei prodotti/servizi. Ma possono anche divenire, se “carenti o mal gestite”, un fattore di grave degradazione del clima organizzativo, della “cultura organizzativa del gruppo” e delle relazioni con i clienti stessi.
Le persone dovrebbero divenire quindi l’oggetto centrale dell’attenzione degli amministratori, sulle quali dovrebbero investire in modo tale che acquisiscano, oppure migliorino ove tali competenze già siano sviluppate, le competenze funzionali alle performance e alle procedure alle quali devono adempiere.
“Bisogna sempre tenere presente che per ogni attività di lavoro dove emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti, ve ne sono altri che esprimono prestazioni inadeguate.”
Oltretutto le aziende si stanno sempre più servendo di personale ad elevata formazione che richiede, oltre che un coerente e funzionale impiego all’interno dell’organizzazione, dato il “valore aggiunto” che dovrebbero portare a tutta la struttura, una adeguata valorizzazione delle proprie competenze distintive, con la possibilità di vedersi riconosciuti, certificati e premiati i livelli di professionalità raggiunti.
venerdì 6 novembre 2009
IL CATALOGO DEI PROCEDIMENTI AMMINISTRATIVI
SPETTABILE AMMINISTRAZIONE COMUNALE, VI OFFRIAMO LA POSSIBILITÀ DI DEFINIRE I TEMPI DEI PROCEDIMENTI AMMINISTRATIVI COME PREVISTO DALL’ART. 7 DELLA LEGGE 69/2009
In adempimento all’art. 7 della Legge n° 69 del 18/6/2009 – Certezza dei tempi di conclusione del procedimento - gli Enti devono tempificare tutti i procedimenti amministrativi e rendere pubblici i tempi dei stessi procedimenti, altrimenti si considerano conclusi entro 30 giorni.
Il Servizio proposto consiste:
1. Invio da parte del responsabile amministrativo della struttura dettagliata dell’Ente, dell’elenco dei responsabili dei servizi e dell’elenco dei procedimenti amministrativi se esistente;
2. Caricamento dei dati sul software dedicato;
3. Elaborazione del catalogo dei procedimenti amministrativi tempificati e attribuiti ai diversi centri di responsabilità;
4. Invio tramite e-mail della bozza del catalogo al responsabile amministrativo per l’apporto delle necessarie correzioni e re-invio per l’inserimento sul software;
5. Elaborazione del documento elettronico finale in pdf e invio tramite posta elettronica.
In adempimento all’art. 7 della Legge n° 69 del 18/6/2009 – Certezza dei tempi di conclusione del procedimento - gli Enti devono tempificare tutti i procedimenti amministrativi e rendere pubblici i tempi dei stessi procedimenti, altrimenti si considerano conclusi entro 30 giorni.
Il Servizio proposto consiste:
1. Invio da parte del responsabile amministrativo della struttura dettagliata dell’Ente, dell’elenco dei responsabili dei servizi e dell’elenco dei procedimenti amministrativi se esistente;
2. Caricamento dei dati sul software dedicato;
3. Elaborazione del catalogo dei procedimenti amministrativi tempificati e attribuiti ai diversi centri di responsabilità;
4. Invio tramite e-mail della bozza del catalogo al responsabile amministrativo per l’apporto delle necessarie correzioni e re-invio per l’inserimento sul software;
5. Elaborazione del documento elettronico finale in pdf e invio tramite posta elettronica.
REFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
SPETTABILE AMMINISTRAZIONE COMUNALE, VI OFFRIAMO LA POSSIBILITÀ DI REDIGERE IL REFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE PER L’INVIO ALLA CORTE DEI CONTI
In adempimento all’art. 198-bis del Decreto Legislativo 18 agosto 2000 n. 267, gli Enti Locali a partire dall’anno di gestione 2004 e a prescindere dalla dimensione demografica, sono tenuti a inviare alla Corte dei conti, Sezione Regionale di Controllo, il Referto del Controllo di Gestione.
Il Servizio proposto consiste:
1. Invio da parte della Ragioneria del bilancio dell’anno di gestione di riferimento su file tramite posta elettronica;
2. Caricamento dei dati sul software dedicato;
3. Elaborazione delle entrate e uscite complessive dell’Ente;
4. Costruzione di indicatori finanziari complessi;
5. Analisi dettagliata delle principali e più importanti fonti di entrata dell’Ente;
6. Analisi dettagliata sulla spesa dei servizi resi al cittadino;
7. Redazione della relazione completa dei grafici relativi ai dati di bilancio;
8. Invio tramite posta elettronica alla Ragioneria del referto completo da inviare alla Corte dei Conti.
In adempimento all’art. 198-bis del Decreto Legislativo 18 agosto 2000 n. 267, gli Enti Locali a partire dall’anno di gestione 2004 e a prescindere dalla dimensione demografica, sono tenuti a inviare alla Corte dei conti, Sezione Regionale di Controllo, il Referto del Controllo di Gestione.
Il Servizio proposto consiste:
1. Invio da parte della Ragioneria del bilancio dell’anno di gestione di riferimento su file tramite posta elettronica;
2. Caricamento dei dati sul software dedicato;
3. Elaborazione delle entrate e uscite complessive dell’Ente;
4. Costruzione di indicatori finanziari complessi;
5. Analisi dettagliata delle principali e più importanti fonti di entrata dell’Ente;
6. Analisi dettagliata sulla spesa dei servizi resi al cittadino;
7. Redazione della relazione completa dei grafici relativi ai dati di bilancio;
8. Invio tramite posta elettronica alla Ragioneria del referto completo da inviare alla Corte dei Conti.
Iscriviti a:
Post (Atom)